terça-feira, 7 de outubro de 2008

Talentos na vitrine

Quais são as empresas que formam os profissionais mais assediados pelo mercado?

Algumas empresas são mais que bons lugares para se trabalhar. Elas ficam conhecidas por formar os profissionais mais disputados do mercado em suas áreas de atuação. Investem pesado no recrutamento, na formação e em colocar as pessoas no lugar certo — ou seja, onde elas podem ter o melhor desempenho. "Para que a relação dê certo, também é importante haver um alinhamento entre os valores do profissional e os da companhia", diz o professor Joel Dutra, da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo. Estar em uma organização dessas não é apenas uma oportunidade de formação e de carreira, mas uma maneira de ser visto pelo mercado.

Quando se procuram os melhores, é a elas que os headhunters recorrem em primeiro lugar. Para chegar a esses nomes, fizemos um levantamento com 16 dos maiores especialistas em recrutamento de executivos no Brasil. A partir das indicações desses profissionais, chegamos a empresas que são referência em sua área e, principalmente, consideradas verdadeiros centros de formação de líderes.

Estão nessa lista apenas as mais citadas e, ainda assim, escolhemos apenas uma por mercado de atuação. Dentro das opções possíveis, selecionamos as que se "especializaram" em um determinado tipo de formação. Há quem forme empreendedores ou os melhores líderes, por exemplo. "Elas têm em comum uma cultura forte e criam uma relação de identidade intensa com seus funcionários", diz o professor Joel, da FIA.

AmBev
Escola de processos

Executar, colocar em prática, fazer. Essas são as maiores qualidades de quem se forma na cervejaria. O modelo de gestão baseado em meritocracia valoriza quem mostra serviço rapidamente e de forma agressiva. "São profissionais que estão sempre superando o próprio desempenho", diz Joel Dutra, da FIA. Uma das principais ferramentas para formar a turma é a Universidade AmBev, com treinamento baseado em cinco eixos: prática de liderar, excelência operacional, sistema de gestão, orientação para o mercado e cultura AmBev.

Disseminação de conhecimentos é outro ponto que faz da AmBev uma fábrica de talentos. Lá, o que é aprendido deve ser passado adiante em práticas estabelecidas pela gestão da empresa. Até porque, para ser promovido, o profissional precisa ter alguém apto a assumir seu posto. Não à toa, em pleno processo de troca de comando na subsidiária brasileira, a empresa é uma das únicas que contam com três candidatos ao cargo do atual CEO, João Castro Neves, que deve assumir o primeiro posto na Anheuser-Busch, cervejaria americana recém-adquirida pela Inbev, o grupo que comanda a companhia. Mais do que incutir esse conceito nos profissionais, há um banco de talentos para as áreas de vendas, gestão e logística.

Há processos de seleção internos e os escolhidos passam quatro dias em treinamento para a nova função. "Aceleramos o tempo de aprendizado para atender à demanda do crescimento da empresa", diz José Roberto Daniello, gerente de gestão de pessoas da empresa. No ano passado, as avaliações internas resultaram na promoção de 32% dos funcionários tanto para cargos mais altos quanto para movimentação entre áreas e para aumento de salário.

Mão na massa
Foi a capacidade de tirar projetos do papel e agir que fez o carioca Rodrigo Frazão (na foto), de 31 anos, receber mais de 20 propostas nos oito anos em que trabalhou na AmBev. "Lá, as pessoas são estimuladas a ter foco nos resultados e senso de urgência", diz Rodrigo. Ele entrou na empresa como estagiário, em seis meses virou supervisor de vendas e foram mais seis meses até assumir o cargo de gerente. Em sete anos, passou por seis posições. Em março deste ano, deixou a cervejaria e assumiu a diretoria comercial da Casa Show, companhia de material de construção, no Rio de Janeiro, que está em fase de expansão e procurava por executivos para colocar seu planejamento em prática. A experiência de Rodrigo pesou e hoje ele responde pelas operações de marketing, logística e compras. "Nunca saí porque apostei no meu crescimento na AmBev. Achei que agora era a hora de aplicar tudo o que aprendi."

Odebrecht
Cabeça de empreendedor

A construtora investe em empreendedorismo. "Os profissionais se imbuem do papel de dono do negócio e tomam as responsabilidades para si", diz o professor Joel Dutra, da FIA. "Cada projeto é visto como uma empresa", diz Dárcio Crespi, diretor da Heidrick Struggles, consultoria com sede em São Paulo, especializada no recrutamento de executivos. A sala de aula tem sido uma boa aliada da Odebrecht.

Além de cursar oito módulos que abordam os valores da companhia, MBAs customizados e muito treinamento, os executivos passam pelo Programa de Desenvolvimento de Empresários (PDE). É um ano de curso com foco em empreendedorismo e gestão de projetos, baseado em casos reais, contados por altos executivos do grupo. A diferença, no entanto, está no dia-a-dia: uma das crenças por lá é a da educação pelo trabalho. A estratégia é simples. Ao entrar na corporação, os profissionais recebem pequenos projetos. Os chefes, por sua vez, são incentivados a delegar o máximo de tarefas à equipe e supervisionar sua execução. "Damos desafios além do que as pessoas acham que são capazes de assumir. Jogamos os funcionários no fogo cada vez mais cedo e isso acelera a capacidade de gerenciar projetos", diz Guilherme Simões de Abreu, vice-presidente de recursos humanos do grupo Odebrecht.

Portas abertas
Em 2005, o engenheiro Gustavo Magno, de 29 anos, foi contratado pela Odebrecht para, com o diretor regional, iniciar as operações de uma incorporadora da empresa no Rio de Janeiro. Foi seu primeiro contato com a delegação planejada, termo usado na companhia para falar sobre a autonomia dos funcionários. "Aprendi a reconhecer o perfil das pessoas, a delegar, a estruturar equipes e negócios." Em 2007, surgiu a chance de colocar isso em prática, como diretor regional no Rio de Janeiro da Cytec, incorporadora do grupo Cyrela. A empresa chegara ao Rio e precisava de um executivo para liderar o processo. "Minha passagem pela Odebrecht abriu portas. Aprendi a começar um negócio do zero e a trazer resultados em pouco tempo".

Unilever
Autonomia desde cedo

Visão sistêmica e estratégica. Essas são vantagens competitivas dos profissionais da multinacional de bens de consumo. "Eles transformam jovens em gerentes de primeira linha em pouco tempo", diz Ricardo Bevilácqua, headhunter e diretor-geral da Robert Half no Brasil. A principal ferramenta para isso é o programa de trainees, um dos mais respeitados do mercado, que já formou altos executivos, como o atual CEO das operações da Unilever no México, o paulistano Guilhermo Loureiro, de 40 anos, e o ex-presidente da companhia no Brasil, Vinicius Prianti. Anualmente, 30 jovens passam de dois a três anos em diversos departamentos.

Eles recebem funções que os capacitam para assumir posições de liderança, gerenciar recursos e tomar decisões importantes logo no início da carreira. "Os trainees são muito expostos e têm acesso às pessoas-chave da companhia", diz Vera Durante, diretora de recursos humanos da Unilever. De forma geral, projetos interdepartamentais são praxe. Assim, mais do que atuação em equipe, quem trabalha lá assimila processos das outras áreas. "Boa parte de quem sai da Unilever assume cargos mais altos do que o atual. Quero formar profissionais cobiçados pelo mercado", diz Vera. Autonomia desde cedo, visão sistêmica e estratégica. Essas são vantagens competitivas dos profissionais da multinacional de bens de consumo. "Eles transformam jovens em gerentes de primeira linha em pouco tempo", diz Ricardo Bevilácqua, headhunter e diretor-geral da Robert Half no Brasil.

A principal ferramenta para isso é o programa de trainees, um dos mais respeitados do mercado, que já formou altos executivos, como o atual CEO das operações da Unilever no México, o paulistano Guilhermo Loureiro, de 40 anos, e o ex-presidente da companhia no Brasil, Vinicius Prianti. Anualmente, 30 jovens passam de dois a três anos em diversos departamentos. Eles recebem funções que os capacitam para assumir posições de liderança, gerenciar recursos e tomar decisões importantes logo no início da carreira. "Os trainees são muito expostos e têm acesso às pessoas-chave da companhia", diz Vera Durante, diretora de recursos humanos da Unilever. De forma geral, projetos interdepartamentais são praxe. Assim, mais do que atuação em equipe, quem trabalha lá assimila processos das outras áreas. "Boa parte de quem sai da Unilever assume cargos mais altos do que o atual. Quero formar profissionais cobiçados pelo mercado", diz Vera.

Visão do todo
Em 2003, o administrador Eduardo Kenzo Maeda, de 31 anos, entrou na Unilever como coordenador de gerenciamento de riscos. Pouco tempo depois, a empresa teve de se adequar a uma nova regulamentação e sua equipe foi responsável pelas mudanças. "O projeto me deu exposição pelo contato com o alto escalão." Em 2006, recebeu um convite do grupo Votorantim para o departamento de auditoria interna, recém-criado, que precisava de um auditor sênior. Depois disso, foi para a Diageo, fabricante de bebidas, onde está há três meses. "Ganhei visão ampla de uma empresa estruturada. É um diferencial e o mercado reconhece isso." Em três anos de Unilever, foi sondado sete vezes por headhunters.

GE
Fábrica de líderes
Todos os presidentes da GE são formados dentro de casa. Esse é um indicador de sua qualidade na capacitação de pessoas. "A GE forma executivos aptos a gerenciar negócios complexos", diz Ricardo Bevilácqua, da Robert Half. Assim como na Unilever, o profissional da GE adquire habilidade gerencial e estratégica, especialmente pela diversidade de negócios. Para conseguir isso, foram mais de 10.000 horas de treinamento e mais de 2,3 milhões de reais investidos em capacitação. A Universidade GE, pioneira mundial no modelo de universidade corporativa, fica nos Estados Unidos e recebe pelo menos 100 gestores brasileiros, que, junto com executivos do mundo todo, ganham treinamento sobre técnicas de liderança, cultura, processos e gestão, 70% comandados por altos executivos da companhia. "Além de contato com o alto escalão e pares mundiais, é uma oportunidade de conhecer todos os negócios da GE", diz Carlos Griner, diretor de recursos humanos da GE no Brasil.

Além disso, trocar de funções é comum no grupo. Foi o que aconteceu com o paulista Paulo Roberto Vallim, de 39 anos. Com três anos de casa, foi convidado a trocar o cargo de gerente financeiro para a divisão de plásticos por uma gerência na área comercial. Ficou dois anos na nova função e depois voltou ao antigo cargo com uma nova visão. "Além de uma bagagem profissional maior, o programa melhorou meu trabalho, que passou a ser integrado ao resto da companhia", diz. Um ano depois, o executivo foi procurado por uma empresa de recrutamento para deixar a GE e assumir a diretoria financeira do grupo Tivolite. "Ter uma experiência matricial e essa visão sistêmica me tornou um profissional mais atrativo", diz.

Trabalho integrado
Durante os nove anos que esteve na GE, Adriano Zaccari Fortuna, de 33 anos, se orgulha de ter passado por mais de sete cargos em áreas e negócios diferentes. Ele começou em 1997, quando a GE comprou a empresa de informática em que estagiava. Um ano depois, foi para a área administrativa da companhia e, depois, mudou para a divisão de plásticos, onde chegou a analista de desenvolvimento.

Em 2002, Adriano foi selecionado para um programa global da multinacional e rodou por quatro negócios diferentes do grupo. Ao final, assumiu a gerência financeiro-comercial para a América Latina. "Com essas mudanças conheci um pouco de tudo e tive acesso aos grandes líderes da empresa." Em 2005, depois de nove anos e 20 convites para sair, Adriano foi chamado para trabalhar na empresa de cosméticos Avon, onde está agora. A companhia precisava de um líder financeiro que conhecesse os processos dos outros departamentos. Logo em seguida, foi transferido para Nova York e hoje é gerente sênior de planejamento financeiro para a Avon no mundo. "Aprendi a ser parceiro das outras áreas."

Fonte: Você SA

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